Stigen för positiv konfliktlösning en modell för den kompetenta ledaren

Arbetslivet kännetecknas i dag av ett allt snabbare tempo, mindre resurser och konstanta förändringar. När osäkerheten och kraven inom arbetslivet växer, ökar även den negativa stressen och frön för konflikter sås.

Inledning

Vi människor är olika; vi tänker och känner olika, vi har olika målsättningar, övertygelser och preferenser. Olikheterna kan leda till missförstånd, besvikelser och negativa känslor som i färdigt infekterad mark kan blomma upp till en konflikt (1, 2, 3). Ledarens uppgift är att sköta uppkomna konflikter, men slutresultatet är inte alltid det mest konstruktiva utan lämnar lätt efter sig spår av missnöje och sårade känslor. Studier har visat att på arbetsplatser
där personalen upplever att ledningen inte sköter konfliktsituationer väl eller i värsta fall inte alls, förhöjs risken för nya konflikter och t.o.m. arbetsplatsmobbning (2). Därför borde fokus sättas på hur konflikter sköts. Konfliktlösning är viktigt även ur ett samhälleligt perspektiv eftersom outredda konflikter sänker den allmänna tillfredsställelsen på arbetsplatsen, sänker produktiviteten och ökar risken för sjukledigheter (4).

En välskött konflikt kan i bästa fall vara en källa för ny inspiration och uppmuntra till kreativitet och positiv förändring (5). Det är därför olika ledarskapsstilar, som kan svara på frågan hur man kan sköta konflikter konstruktivt, lyfts fram. En ledare kan antingen hantera en konflikt eller lösa en konflikt. Att lösa konflikten kallas i denna artikel positiv konfliktlösning. Som en ledtråd för positiv konfliktlösning har vi använt Bolman och Deals (1) tankemönster om att ledare bör ha förmågan att växla mellan olika sätt att leda för att uppnå positiva resultat vid konflikter. Vi anser att en kompetent ledare, som ser positiv konfliktlösning som en viktig del av ledarskapet, kan via mera harmoniska arbetsgrupper skapa bättre arbetsmiljö åt alla.

Syftet med denna artikel är att svara på frågan: "med vilka medel kan ledaren uppnå positiv konfliktlösning?" Som metod för att svara på frågeställningen har allmän litteraturstudie använts (6). Vi har utgående från litteraturstudien skapat en modell, stigen för positiv konfliktlösning, som ledare kan använda sig av vid konfliktlösning.

Konflikter är kanske inte alltid ett hot mot välbefinnandet

För att må bra på sin arbetsplats behöver arbetstagarna känna glädje, gemenskap och respekt samt ha god fysisk arbetsmiljö och kontroll över sina arbetsuppgifter (7). Välbefinnandet kan dock hotas av arbetsrelaterad negativ stress och olösta konflikter, vilka kan leda till mobbning och trakasserier och sämre prestationsförmåga (4).

Konflikter på arbetsplatser beror på skillnader i personligheter, värderingar och attityder, men även på otydligt ledarskap och brist på
kommunikation. Slutresultatet av en konflikt påverkas av skillnader i hur personer uppleversjälva konflikten och därmed även av hur denaktuella situationensköts (5, 8, 9). Med tanke på att dåligt skötta konflikter på arbetsplatser påverkar hela arbetsgruppen, sänker produktiviteten och leder till försämrad arbetstillfredsställelse är all slags konfliktlösning en ytterst viktig del av ledarskapet (5, 8).

Samtidigt ska man komma ihåg att det inte räcker att man sköter en konflikt, hur man sköter den är lika viktigt. Konflikter ska dessutom inte ses enbart som något negativt som bör undvikas med allaedel, de kan i stället vara en källa till inspiration och möjlighet till förändring till det bättre (8). En konflikt som ledaren löser, istället för att bara hantera, kan vända destruktiv energi till konstruktiv energi. Konfliktlösning innebär att allas behov blir undersökta och tillgodosedda och att det finns en gemensam plan för framtiden vilket innebär att man inte bara löser den aktuella konflikten utan även förbereder sig för kommande konflikter (10).

Positiv konfliktlösning

Det är viktigt att komma ihåg att sättet ledaren agerar på i en konflikt har betydelse för hur de inblandade upplever situationen (11). För att uppnå ett positivt resultat behöver ledaren förstå och acceptera olikheter (9) samt förstå vad som leder till konflikter. Förståelsen för konflikters uppkomst och orsaker kan enkelt ökas t.ex. genom att analysera mekanismerna vid konfliktsituationer med hjälp av den s.k. ABC-modellen eller konflikttriangeln (10, 12), där konflikten indelas i attityder (A), beteende (B) och sakfrågan (C, eng. conflict). C-hörnet fokuserar på konfliktens sakfrågor (vad, vem och hur) och B fokuserar på hur parterna kommunicerar eller inte kommunicerar med varandra och hur de handlar för att driva fram sin vilja. A-hörnet representerar parternas subjektiva upplevelser (egna känslor, tankar och viljor, men även vad den ena tror att den andra känner, tycker och tänker). Konflikter som har sin tyngdpunkt i A-hörnet är i allmänhet svårast att hantera (10).

Förståelse för konflikter är viktigt eftersom dålig kommunikation, osäkerhet och dålig gruppanda hör till riskfaktorerna för att konflikter uppstår (3). Alla ledare är olika och för att uppnå ett gott ledarskap krävs att ledaren kan anpassa sitt sätt att agera i olika situationer (1). Begreppet positiv konfliktlösning innebär framförallt att oberoende av utgångsläget för en konfliktsituation ska ledaren vara redo att använda sig av flera olika ledarskapsperspektiv för att kunna arbeta sig igenom den svåra situationen och uppnå ett positivt resultat. Vid utredning och urladdning av en konfliktsituation behövs det en empatisk men objektiv ledare som kan konfrontera och förhandla i positiv anda. Ledaren ska ha förmåga att ge stöd, bemyndiga (empowerment) och ge utrymme åt enskilda individer och grupper att föra fram sina intressen, men samtidigt förmedla information sakligt och klara av att göra rätta beslut (1). Arbetstagaren ska få en känsla av att hen har kontroll över situationen och har en verklig möjlighet att påverka (7).

Olika ledarskapsstilar vid positiv konfliktlösning

Konfliktlösning ligger på ledarens ansvar. Enligt litteraturen finns det fem typiska sätt för en ledare att handskas med konflikter: samarbeta, kompromissa, tillmötesgå, dominera och undvika (9, 13). Eftersom positiv konfliktlösning innebär att ledaren kan kombinera flera sätt att leda lyfter vi fram olika ledarskapsstilar som var för sig bär på någon eller några av dessa ovannämnda egenskaper. Dominerande ledarskap där ledaren agerar för att driva igenom sina egna intressen, utan att ge utrymme åt andra samt trugar på stöd och åsikter, har visats ha stark korrelation med negativa resultat vid konfliktlösning (11). Därför har vi valt att utesluta dominerande ledarskap från de ledarskapsmodeller som stöder positiv konfliktlösning.

Tjänande ledarskap
För att lösa konflikter mellan arbetstagare rekommenderar studier att använda sig av s.k. tjänande ledarskap (eng. servant). Vid konfliktsituationer diskuterar ledaren till en början med alla parter var för sig, vänligt och opartiskt, lyssnar aktivt och låter alla säga sin åsikt. När ledaren har hört alla, var för sig, diskuterar ledaren med alla parter tillsammans. Ledaren stöder alla involverade och för diskussionen vidare så att alla förstår orsakerna till konflikten och kan gemensamt hitta en lösning till problemet (14). Här krävs det att medarbetarna aktivt förmedlar sina åsikter gällande konflikterna och är villiga att diskutera, ompromissa och söka lösningar. Det tjänande ledarskapet stöder sig starkt på humana perspektiv, precis som det transformativa ledarskapet.

Transformativt ledarskap
Ett transformativt ledarskap fokuserar på framtida behov snarare än på vad arbetstagarnas behov är i nuläget. I konfliktsituationer och vid förändringar är en transformativ ledare effektiv eftersom hen söker efter nya sätt att arbeta och strävar efter positiv lösning vid konflikter. För att lyckas i konfliktsituationer
är dock den transformativa ledaren beroende av att arbetstagarna själva har engagemang, flexibilitet och solidaritet samt förmåga till lösningsbaserat tänkande samtidigt som ledaren själv behöver öka tilliten genom att visa öppenhet mot olika perspektiv och tankesätt (13, 15).

Deltagande ledarskap
Ett deltagande ledarskap (eng. coach) kan definieras som att ledaren är motiverande. Med deltagande ledarskap uppnås positiv konfliktlösning i och med att arbetssättet är lösningsfokuserat och alla demokratiskt tillsammans kommer fram till en lösning som kan accepteras (13, 16). De centrala områdena av deltagande ledarskap är kommunikation av organisationsmål, värderingar, rutiner och regler. En deltagande ledare kan ge feedback
och stöd och kan samtidigt inge förtroende, säkerhet och uppskattning. Den deltagande ledaren är bra på samarbete, omvandling och konfliktlösning. Av medarbetarna krävs goda samarbets-, kommunikations- och inlärningsförmågor (4).

Konfliktundvikande ledarskap
Konflikter är svåra att lösa och det kan kännas väldigt obekvämt för en ledare att ta itu med en inflammerad situation. I konfliktundvikande ledarskap (även kallad laissez-fair) lämnas medarbetarna praktiskt taget ensamma för att lösa konflikterna. Laissez-fair ledaren undviker konflikter eller flyttar konfliktlösningen till “bättre tider” dvs. tills situationen inte längre är hotande (17). Det kan diskuteras om ledarskapsmodellen innefattar positiva konfliktlösningsstrategier, men ibland kan det ses som positivt att ledaren inte behandlar alla konflikter, utan låter arbetstagarna ta ansvar och
sköta konflikten självständigt. Det intressanta är att konfliktundvikandet anses ha negativa följder i västvärlden, men i öst, så som i Kina där man uppskattar kollektiva, bestående och harmoniska relationer och har kvar en mera traditionell och strikt syn på hierarkin mellan ledare och arbetstagare (13, 18), kan konfliktundvikande ses som något positivt.

Tjänande, transformativt och deltagande ledarskap stöder sig framförallt på humanistiska perspektiv såsom objektivitet, kommunikation, samarbete och jämställdhet, men för positiv konfliktlösning behövs även förmåga att vara amper och kunna göra rätta beslut. Därför
undrar vi om den dominerande ledaren behövs trots allt? Och kan även den konfliktundvikande ledaren hitta sin plats inom skalan av positiv
konfliktlösning?

Stigen för positiv konfliktlösning

Litteraturstudien visar att för att lösa konflikter behövs kompetens att förstå hur olika personer reagerar på stressfaktorer och kompetens att se varför konflikter överhuvudtaget uppstår i arbetslivet, men även kompetens att anpassa sitt eget beteende som ledare och därefter handla adekvat. Positiv konfliktlösning handlar därmed framförallt om att hitta denna kompetens i sig själv som ledare. Vi ser kompetensutvecklingen som en fortgående process som konstant behöver utvecklas och uppdateras. Själva konflikten är också en dynamisk process som konstant behöver ses över, varför inga enkla och entydiga svar kan ges.

Figur 1. Sammanställning av ledarskapsstilar och deras relation till positiv konfliktlösning.

Därför anser vi att en ledare som strävar efter att lösa en inflammerad situation på bästa möjliga sätt bör följa stigen för positiv konfliktlösning (figur 2). Stigen för positiv konfliktlösning är ett resultat av denna litteraturstudie och baserar sig på Galtungs (12) konflikttriangel och de olika ledarskapsstilarna för positiv konfliktlösning (figur 1).

När ledaren blir medveten om en konflikt är hennes första steg att samla information om konflikten och fråga sig vad konflikten egentligen handlar om. Ledaren bör stanna upp och fråga sig: Vad handlar konflikten om? Vilken ledarskapsmodell har jag bästa nyttan av i den aktuella situationen? Hur ska jag agera? Som stöd kan ledaren använda sig av konflikttriangeln (10, 12). Nästa steg är att agera genom att aktivera konfliktens parter, diskutera och förstå och därefter hitta gemensam förståelse. Lika viktigt som att lösa konflikten är också att följa upp situationen genom att gemensamt komma överens om när ämnet tas upp på nytt och genom att dokumentera alla gemensamma beslut. Genom uppföljning möjliggörs att man kan behålla en gemensam förståelse (10).

Slutsatser

Litteraturöversikten visar att orsakerna till konflikterna är komplexa och sätten att leda och lösa är många. Alla har de sina goda sidor, men samtidigt har de även nackdelar. Precis som Bolman och Deal (1) säger finns det inte bara ett enda sätt att leda och inte bara ett sätt att handla som ledare, inte ens i konfliktsituationer. Tanken är att vi lär oss att arbeta med konflikter både öppet och konstruktivt snarare än att undertrycka eller rentav ignorera dem. Många konflikter kan bli långdragna om man som ledare väljer en ansats som inte passar in i situationen. Vi måste som ledare kunna lära oss att flexa mellan olika metoder, konstant växa och lära oss nytt för att kunna lösa konflikter på ett positivt sätt.

Figur 2. Stigen för positiv konfliktlösning.

Konfliktlösning handlar framförallt om att ledaren bör ha sociala färdigheter att se vad som ligger bakom konflikten och därefter adaptera sitt beteende och sätt att leda så att det passar in i situationen, oberoende om hon som ledare oftast använder sig av tjänande, transformativt, undvikande eller deltagande ledarskap. I vissa fall är det bäst att agera direkt, i andra fall vänta och se.
Positiv konfliktlösning är en aktion vars mål är att trots konflikt få till stånd nöjda, välmående och engagerade medarbetare och i bästa fall även leda till innovationer och bättre sammanhållning. Vi kan konkludera att positiv konfliktlösning inte handlar om att anamma ett enda sätt att leda. Det handlar om förmågan att särskilja på vilken typ av konflikt det är frågan om, se situationer ur olika perspektiv och handla därefter.

Artikeln har publicerats i Vård i Fokus 3/2018 och kan läsas här: http://www.sffi.fi/wp-content/uploads/2019/03/V%C3%A5rd_i_Fokus_3_2018.pdf

Bild: Pixabay.com

Referenser
1. Bolman L, Deal, T E. Reframing Organizations: Artistry,
Choice, and Leadership. New Jersey: Jossey-Bass; 2017.
2. Juuti P, Salmi P. Tunteet ja työ - uupumuksesta iloon.
Jyväskylä: Ps-kustannus; 2014.
3. Warszewska-Makuch M, Bedyńska S, Żołnierczyk- Zreda
D. Authentic leadership, social support and their role in
workplace bullying and its mental health consequences.
International Journal of Occupational Safety and Ergonomics. 2015: 21(2): 28–140.
4. Tappura S, Syvänen, S, Saarela K L. Challenges and
Needs for Support in Managing Occupational Health and
Safety from Managers’ Viewpoints. Nordic Journal of
Working Life Studies. 2014: 4(3): 31–51.
5. McKibben L. Conflict management: importance and implications. British Journal of Nursing. 2017; 26(2): 100–103.
6. Coughlan M., Cronin P, Ryan F. Doing a Literature Review
in Nursing, Health and Social Care. London: Sage; 2013.
7. Lagrosen S, Lagrosen Y, Lind L. Health leadership in the
wellness industry. Proceedings of the 3rd International
Conference on Management, Leadership and Governance
ICMLG (Internet). Co-hosted by Massey University and
Auckland University of Technology (AUT) Auckland, New
Zealand, 12-13 February 2015 / [ed] Coral Ingley, James
Lockhart, Academic Conferences and Publishing International. 2015: 167–174. Hämtad från:
https://search.proquest.com/docview/1781636741/fulltextPDF/E66BD1CE749A4040PQ/1?accountid=28773.
8. Fellinger Å. Svåra medarbetarsamtal: En handbok för
chefer. Stockholm: Svenska förlaget; 2005.
9. Ayub N, AlQurashi, S M, Al-Yafi W A, Jehn K. Personality
traits and conflict management styles in predicting job
performance and conflict. International Journal of Conflict
Management. 2017; 28(5): 671–694.
10. Bates G. Konflikt, konflikthantering och konfliktlösning: en
förståelse (Internet); 2011 (hämtad 02.03.2018) Hämtad
från: http://hrbloggen.se/2011/05/konflikt- konfliktlösning-konfliktlosning.html.
11. Way K A, Jimmieson N L, Prashant B. Shared perceptions
of supervisor conflict management style: A cross-level
moderator of relationship conflict and employee outcomes.
International Journal of Conflict Management. 2016; 27
(1): 25–49.
12. Galtung, J. 1958. Theories of conflict (Internet); 1958.
Hämtad från: www.transcend.org/files/Galtung_Book_
Theories_Of_Conflict_single.pdf.
13. Aw V K J, Ayoko O B. The impact of followers’ conflict
behaviors on teams’ transformational leadership, team
member exchange and engagement. International Journal
of Conflict Management. 2017; 28(4): 509–532.
14. Jit R, Sharma C S, Kawatra, M. Servant leadership and
conflict resolution: a qualitative study. International Journal
of Conflict Management. 2016; 27(4): 591–612.
15. Landstad B J, Hedlund M, Vinberg S. How managers of
small-scale enterprises can create a health promoting corporate culture. International Journal of Workplace Health
Management. 2017; 10(3): 228–248.
16. Skarholt K., Blix E H, Sandsund M, Andersen T K. Health
promoting leadership practices in four Norwegian industries, Health Promotion International. 2016; 31(4): 936–945.
17. Saeed T, Almas S, Anis-ul-Haq M, Niaz, GSK. Leadership
styles: relationship with conflict management styles.
International Journal of Conflict Management. 2014; 25(3):
214–225.
18. Yang I, Li M. Can absent leadership be positive in team
conflicts? An examination of leaders’ avoidance behavior
in China. International Journal of Conflict Management.
2017; 28(2): 146–165.