Att leda i osäkerhet – från grupper till känslor

I en tid där förändringstakten är snabb och framtiden sällan känns självklar ställs både företagare och ledare inför nya utmaningar. Under två verkstäder i februari och mars 2026 samlades företagare för att fördjupa sig i ledarskap i osäkerhet. Verkstäderna leddes av Fredrik Strandberg, lektor i företagsekonomi, och genomfördes inom ramen för det EU‑medfinansierade Kohti tulevaisuuden osaavaa työvoimaa (KTOT) projektet. Det teoretiska materialet i verkstäderna baserade sig på Drivhusets Tookig‑metod, som fokuserar på lärande, reflektion och utveckling i osäkra och föränderliga kontexter.

En central utgångspunkt i verkstäderna var insikten om att vi ofta leder utifrån antagandet att vi vet vart vi är på väg. I verkligheten är det sällan så. I osäkra och snabbt föränderliga verksamhetsmiljöer behöver ledarskapet i stället vara flexibelt, tillåtande och lärande både när det gäller riktning och människor.

Olika grupper kräver olika ledarskap

Under den första verkstaden tog Strandberg upp skillnader mellan homogena och heterogena grupper och hur dessa påverkar samarbete, innovation och beslutsfattande. Homogena grupper, där människor har liknande bakgrund, erfarenhet eller kompetens, präglas ofta av smidigt samarbete och snabb samsyn. Samtidigt finns en risk för att kreativiteten minskar och att invanda arbetssätt aldrig ifrågasätts.

Heterogena grupper, å andra sidan, rymmer olika perspektiv, kompetenser och erfarenheter. De skapar goda förutsättningar för innovation och lärande, men innebär också en ökad risk för konflikter och missförstånd. Ur deltagarnas perspektiv upplevdes mångfalden ändå framför allt som en tydlig styrka. Den sågs som en förutsättning för att nå bredare marknader, utveckla mer relevanta tjänster och bättre kunna möta olika kundgrupper, även utanför Finlands gränser.

Flera deltagare lyfte fram att kulturell mångfald i sig inte upplevs som ett problem ur ett ledarskapsperspektiv, utan snarare som en resurs. Deltagarna bestod av mikro- och småföretagare från Nådendal, där mötet med olika kundgrupper och samarbetspartners är en central del av vardagen. Samtidigt breddades diskussionen till att även omfatta regionala kulturskillnader inom Finland, till exempel mellan södra Finland och Lappland, vilket ytterligare betonade vikten av ett situationsanpassat ledarskap.

En tydlig slutsats från diskussionerna med deltagarna var att ingen gruppstruktur är bättre än den andra. Utmaningen ligger i att förstå vilken typ av grupp man leder och att aktivt anpassa sitt ledarskap därefter. I praktiken innebär detta till exempel att homogena team kan behöva medvetet utmanas med nya perspektiv, medan mer heterogena team kan behöva tydligare strukturer och gemensamma arbetssätt för att fungera effektivt i vardagen.

Det lyftes också en oro över att företagens utveckling kan bromsas om arbetsgemenskaper endast består av personer med lång erfarenhet och om tröskeln för att ta in nytt kunnande eller yngre medarbetare är hög. Deltagarna betonade att detta i deras egna företag kan påverka förmågan att förnya tjänster, nå nya målgrupper och reagera på förändringar i omvärlden.

I verkstäderna arbetade deltagarna också med att själva identifiera vilken kompetens som behövs i dagens företag. Resultatet visualiserades i ett ordmoln. I ordmolnet lyftes bland annat marknadsföring, utnyttjande av artificiell intelligens, innovationsförmåga, samarbetsförmåga och anpassningsförmåga fram som centrala kompetenser. Även affärskunnande, finansiering, utveckling av e-handel samt förmågan att arbeta processtänkande och enligt lean-principer betonades.

Ordmolnet visar tydligt att företagarna inte enbart ser tekniska färdigheter som avgörande, utan också lyfter fram vikten av flexibilitet, samarbete och förmågan att hantera förändring i en allt mer komplex vardag.

Känslor, stöd och mod att pröva nytt

Den andra workshoppen byggde vidare på detta förhållningssätt, där ledarskap ses som något som kontinuerligt anpassas till både situation och människor och fokuserade på känslor, arbetsklimat och motivation. Strandberg presenterade Drivhusets modell om känslozoner, där balansen mellan stöd och utmaning står i centrum för utvecklingen i företagen. För lite av båda leder lätt till passivitet och uttråkning, medan höga krav utan tillräckligt stöd riskerar att skapa stress och frustration.

Det är först när både stöd och utmaning finns på plats som verklig utveckling och lärande blir möjligt.

”Ju mer man har lagom med utmaningar och samtidigt tillräckligt stöd, desto modigare vågar man testa och pröva nya idéer”, berättar en deltagare i workshoppen.

Företagarna betonade att det upplevdes som riskfyllt att tänka ensam. Att enbart förlita sig på sina egna perspektiv kan begränsa synfältet och göra det svårare att se nya möjligheter. De gemensamma diskussionerna skapade utrymme för reflektion, ifrågasättande och nytänkande.

Våga stiga ur bekvämlighetszonen

En gemensam reflektion från deltagarna var att varken individer eller arbetsgrupper befinner sig i ett och samma känsloläge hela tiden. Man rör sig mellan perioder av engagemang, frustration, rutin och utveckling, ibland parallellt inom samma företag.

Ledarskap i osäkerhet handlar därför inte om att hålla sig kvar i ett idealiskt tillstånd, så kallad komfortzon, utan om att stöda flyttningen mellan olika lägen. Att våga pröva nytt utan att riskera överbelastning förutsätter att man tar små steg, har realistiska förväntningar och tydliga ramar samt en trygg atmosfär.

Att leda hållbart framåt

Sammanfattningsvis konstaterades att individer inom samma arbetsgemenskap ofta befinner sig i olika känslolägen samtidigt, och att dessa förändras över tid.

Man rör sig mellan de olika känslozonerna, och det finns inte alltid ett stabilt eller “optimalt” tillstånd att befinna sig i. Bekvämlighetszonen kan dock fungera som en tillfällig plats för återhämtning efter perioder av hög belastning, snarare än ett mål i sig.

Flera företagare noterade också hur lätt det är att förbise de egna framgångarna, men att det är viktigt att stanna upp och erkänna sitt eget kunnande och sitt . I praktiken kan detta handla om att regelbundet synliggöra resultat i teamet, lyfta fram små framsteg i vardagen och skapa utrymme för gemensam reflektion. Deltagarna upplevde att detta stärker både motivationen och känslan av riktning i arbetet, särskilt i osäkra situationer där resultat inte alltid är omedelbart synliga.

Ledarskap i osäkerhet handlar därmed inte om att eliminera osäkerhet, utan om att hantera den. En central insikt var att det är tillåtet och ibland nödvändigt att röra sig mellan alla känslolägen. Ledarskapets uppgift är att medvetet stöda denna rörelse och skapa balans mellan stöd och utmaning, struktur och flexibilitet.

För deltagarna blev detta särskilt relevant i rollen som småföretagare, där man ofta själv bär ett stort ansvar för både riktning och beslut. Flera lyfte fram hur man som företagare lätt blir ensam med sina idéer och perspektiv, och att man i vissa fall också kan vara den största risken i det egna företaget. Verkstäderna gav en viktig möjlighet att stanna upp, reflektera över det man gör och få syn på både egna arbetssätt och utvecklingsbehov i dialog med andra.

Texten har granskats och godkänts av Novias redaktionsråd 29.5.2026.